De quelle façon gagner en autonomie sans perdre la confiance de sa hiérarchie ? Cette réflexion pour le moins iconoclaste est lancée par Michel Barabel et Olivier Leier, maîtres de conférences, animateurs de formations en stratégie et management, dans leur ouvrage Manageor.

Leur propos intéressera sans doute bon nombre de managers découragés par de répétitifs travaux de reporting... "Pour être plus libres, commencez par sécuriser votre hièrarchie", expliquent, en forme de provocation, les auteurs. Mais ne vous contentez pas de belles paroles rassurantes : agissez. Faites valider par votre supérieur les actions réalisées, les décisions prises ou les choix à faire. N'hésitez pas à passer la porte de son bureau : au-delà de l'aspect "contrôle", ces échanges sont un moyen de s'assurer que la direction prise est conforme aux objectifs de l'entreprise. "Contrairement aux idées reçues, faire remonter en permanence une information fiable et pertinente auprès de sa hièrarchie constitue le meilleur moyen de gagner peu à peu en capacité d'initiative et de renforcer son autonomie".

S'appuyant sur une étude menée depuis cinq ans auprès d'une trentaine de dirigeants, l'ouvrage Manageor ne se contente pas de décoder, conseils à l'appui, les mille et une situations managériales du quotidien. Il revient aussi sur des exemples concrets et réels de problématiques rencontrées par les entreprises.

Un ouvrage très complet, comme en atteste son nombre de pages (700 tout de même!), qui parvient à confronter les théories du management à de multiples expériences issues du terrain. 

Au jeu du savoir mentir, patrons et salariés rivalisent de prouesses. Boniments, baratin ou impostures, les mensonges rythment la vie quotidienne de l'entreprise. Prudence toutefois: les plus gros ne sont pas forcément les plus efficaces. Typologie.

Toute vérité n'est pas bonne à dire, c'est bien connu. Et dans l'entreprise encore moins qu'ailleurs. Afin que le parcours professionnel se rapproche davantage d'un "long fleuve tranquille" que d'un piste de bobsleigh, il faut en permanence composer et manier avec dextérité concessions et artifices.

Parfois - pour la bonne cause évidemment - il faut en passer par de menus mensonges. Entre collègues, afin de ne pas froisser les susceptibilités ou pour améliorer l'ambiance du travail, cela se révèle sans conséquences. Mais lorsque le mensonge empoisonne les rapports hiérarchiques ou devient un mode de gouvernement d'entreprise, les conséquences peuvent être plus graves.

Voici un petit florilège de situations auxquelles chacun a été confronté à un moment ou à un autre dans sa vie professionnelle.

Mentir pour gagner du temps

C'est l'une des formes les plus répandues du mensonge "managérial". Il s'applique par exemple parfaitement à une demande de promotion. Le supérieur hiérarchique de la personne qui sollicite un "coup de pouce" dans son ascension au sein de l'entreprise n'a pas répercuté cette demande à l'échelon supérieur, pour une multitude de raisons, bonnes ou mauvaises. Que faire pour ne pas confesser cet "oubli", et ainsi décevoir ou démotiver un collaborateur compétent? Il est tentant de lui certifier que sa demande, par ailleurs en bonne voie d'aboutir, a été transmise et soutenue. La réponse risque d'être longue à venir. On promet de l'avertir dès que l'on aura des nouvelles. Avec ce pieux mensonge, on peut espérer qu'il ne reviendra pas à la charge avant quelques semaines, voire plus. Mais ce pari hasardeux risque d'empoisonner l'atmosphère.

Ici, le mensonge agit comme un calmant, efficace à condition de ne pas forcer la dose, et de ne l'utiliser qu'une seule fois. On capitalise grâce à lui de précieux jours, ayant ensuite tout loisir de préparer et de faire accepter une décision finale. Il est très pratique pour toutes les demandes comportant des mots qui se terminent par "tion", comme augmentation, promotion, formation, mutation,etc...

Mentir pour garder le pouvoir

Ce mensonge est peu glorieux et rarement indispensable, ses bénéfices étant intégralement réservés à son utilisateur. C'est cependant une variante de mensonge très répandue, car extrêmement facile d'emploi. plus connue sous le nom de "rétention d'information", elle permet aux "sachants" de préserver leur savoir et, du moins l'espèrent-ils, leur ascendant sur des subordonnés parfois trop curieux, ou trop intelligents... En fait, elle est largement pratiquée par ceux qui craignent qu'on ne prenne leur place. On ne s'y attardera pas plus que ça... Ou juste pour donner à ses adeptes la phrase suivante à méditer: "Celui qui croit fuir son destin est seulement attaché par une corde plus longue."

Mentir pour se valoriser

Un manager, quelles que soient ses qualités humaines, délivre avant tout un message et fait appliquer un système de valeurs qui lui viennent d'"en haut". Or il a besoin de fédérer ses équipes, de constituer pour elles un moteur, pour qu'elles travaillent en harmonie et soient plus productives. Comment peut-il se valoriser? En mentant effrontément, sur des sujets invérifiables. On l'aura compris, ce mensonge est léger et pétillant comme une bulle de champagne, puisque destiné à se faire mousser auprès des interlocuteurs. Au sein de l'entreprise, il commence souvent par le récit d'une bataille: "Je me suis tellement acharné..." ou bien "J'ai réfuté une à une toutes les objections", et se termine irrémédiablement par celui d'une victoire: "Il a craqué et fini par accepter!" "Il" étant, bien entendu, son propre supérieur hiérarchique, une femme ou un homme que les collaborateurs connaissent à peine et que le "menteur" présente toujours comme un être particulièrement rigide et difficile à convaincre. Evidemment, emporter "sa" décision n'a pas été si ardu, peut-être même a-t-"il" dit oui sans discuter. Peu importe, voilà bien une stratégie inoffensive, qui permet de passer pour un "caid" à peu de frais. C'est le mensonge le plus émouvant, car il touche de près à l'enfant vantard qui sommeille en chacun de nous.

Mentir pour éviter de se faire pièger

Voilà bien une situation fort embarrassante, et malheureusement assez courante : obéir au "grand patron" sans pourrir ses relations avec son chef direct. Lorsqu'ils donnent des instructions contradictoires et que les relations entre eux ne sont pas au beau fixe, la situation devient franchement dangereuse. La seule possibilité est de mentir par omission, de privilégier les bonnes relations avec son supérieur direct. Mais, dans ce genre d'impasse, on ne peut que conseiller de faire le gros dos en souhaitant que les deux chefs règlent leurs querelles sans passer par l'intermédiaore d'un tiers.

Mentir pour rassurer son supérieur

Employé par la filiale française d'un grand groupe international, vous devez rendre prochainement un rapport très attendu, rapport qui sera transmis à votre chef avant d'être présenté par lui-même aux Etats-Unis. Vous n'avez aucune raison de vous inquiéter outre mesure. Certes, vous avez pris un léger retard dans la dernière partie du travail, mais vous savez pertinemment que vous serez prêt dans les temps. Votre patron, en revanche, est plus fébrile à l'idée d'"auditionner" devant les grands pontes new-yorkais, et ne cesse de vous harceler pour lire votre oeuvre avant l'heure. Le connaisssant bien, vous pouvez parier que, s'il apprend où vous en êtes, il est bon pour un infarctus. Donc, ne lui dites rien à ce sujet, mais garantissez-lui l'issue heureuse de votre dossier. Affirmez-lui par exemple: "J'ai presque terminé, mais je voudrais d'abord travailler sur la mise en page avant de vous le présenter." Glissez-lui subtilement que vous allez fignoler le tout au cours du prochain week-end, cela le culpabilisera un peu et le rassurera beaucoup: il aura ainsi le sentiment que vous vous donnez vraiment les moyens de produire quelque chose de bien.

Dans ce cas de figure, le subordonné joue le rôle du parent réconfortant et chaleureux qui ment à un enfant (son supérieur hiérarchique) pour ne pas le décevoir ou l'inquiéter inutilement, et aussi pour avoir la paix. Une tromperie pleine de bons sentiments, en somme...

 L'article précédent (Luttez contre le défaitisme!) s'intéressait aux collaborateurs chroniquement "négatifs". Mais le défaitisme n'est pas toujours le fait d'un collaborateur isolé. D'abord, parce que ce dernier a pu réussir à contaminer ses voisins. Ensuite, parce que le découragement peut prendre racine dans une ambiance générale, dans un malaise diffus, dont il est impératif de traiter les causes. Le défaitisme est un cercle vicieux: il peut tuer une entreprise, même si sa productivité n'en pâtit pas immédiatement. Quand la crise se généralise, les meilleurs s'en vont, les idées se tarissent, les produits vieillissent et les clients changent de fournisseur...

Comment identifier les symptômes

Ils sont facile à reconnaître. Et ils se cumulent fréquemment.

- Les rumeurs et les bruits de couloir injustifiés se multiplient.

- Tout événement dont les conséquences sont mal cernées est vécu a priori négativement.

- Les décisions prises, même collégialement, sont systématiquement critiquées.

- Les salariés ne croient plus aux capacités de l'entreprise à inventer de nouveaux produits ou à conquérir des parts de marché (" Si on garde ce que l'on a, entend-on dire, ce sera déjà un miracle")

- Le départ d'un cadre est vécu comme un drame.

- Des responsables admirent ouvertement des concurrents.

Les principales causes et leur traitement

- Les salariés sont peu ou mal informés. C'est la cause la plus fréquente, car un manque d'information alimente les rumeurs. La nature humaine est ainsi faite que les gens imaginent toujours le pire, surtout dans un contexte difficile. La solution: informer régulièrement l'ensemble du personnel...

- Il existe un facteur contaminant. Un collaborateur (ou un groupe) ayant accès à tous les services (les responsables de la distribution du courrier, par exemple) se transforme en bureau des pleurs et véhicule les doléances d'un étage à l'autre.

La solution: placer à ces postes des collaborateurs équilibrés et enthousiastes !

- Deux services se font concurrence au lieu de coopérer. Il peut s'agir d'un problème de personnes (les responsables ne s'entendent pas, parce qu'ils sont trop différents ou trop pareils) ou d'un problème de gestion (ils sont réellement concurrents sur certaines opérations et leur intéressement est lié aux résultats de leur service).

La solution : dans le premier cas, changer les postes si les tentatives de conciliation sont infructueuses. dans le second cas, revoir le système d'intéressement.

- Le manque de confiance favorise la rétention d'information. Une opération collective ratée ou un différent ponctuel entre des services qui ont des buts opposés suffit parfois à initier un mouvement qui va s'auto-entretenir.

La solution : s'appliquer à rétablir la confiance en partant de la base (par des permutations ou, plus généralement, en multipliant les occasions d'échanges).

- Votre attitude de dirigeant pose un problème. faites votre examen de conscience : reconnaissez-vous toujours la contribution de vos collaborateurs? Avez-vous suffisamment le temps de les écouter, de leur parler? Les consultez-vous sur les décisions qui les concernent? Répondre "non" n'est-il pas devenu chez vous un réflexe?

Une "veille" anti-défaitisme est indispensable

Les situations qui viennent d'être identifiées exigent des réponses ponctuelles et sur mesure. Mais la conjoncture économique actuelle - manque de visibilité, sentiment de précarité, concurrences perçues comme déloyales -  est propice à la montée du découragement, voire du défaitisme. Eviter que celui-ci s'installe dans une entreprise implique une politique volontariste, qui passe par une surveillance accrue du "climat social", par l'information régulière des collaborateurs et surtout par le développement de nouveaux projets motivants.

La banque Barclays lance un mini site sous forme de jeu concours. Le but de ce jeu est de faire fructifier au mieux 10 000 €. Lord Barclays, vénérable patriarche bientôt à la retraite, doit nommer son successeur parmi ses quatre enfants (Kate la Dynamique, Léon l’Equilibré, Andrew le Prudent, Alistair l’Audacieux). Incapable de choisir, il décide que celui qui reprendra l'entreprise familiale sera celui qui se révèlera être le meilleur gestionnaire.

Chaque internaute inscrit doit donc sélectionner son personnage (chacun ayant ses qualités, ses défauts, et son propre tempérament dans sa gestion du risque) et gérer un portefeuille virtuel de 10 000 euros dans le but d'en tirer évidemment le plus de plus-value possible. Des produits financiers virtuels sont à sa disposition lui permettant de placer son argent. Il est suivi à tout moment par un conseiller Barclays, et peut bénéficier de cours de finance si besoin. Attention cependant, des imprévus peuvent faire varier le cours du jeu.

Tous les matins à 8h15, votre portefeuille est réactualisé. Et il vous reste 24h00 pour le faire évoluer avant le prochain closing.

Le jeu se déroule en temps réel et, outre la dotation finale de 5000€, récompensera toutes les semaines la meilleure performance par un week end Relais & Châteaux

Le jeu démarre le 6 mars pour une durée de deux mois.

Pour prendre connaissance du réglement.

Avec ce jeu vous retrouvez le principe du modèle comportemental DISC.

L'opération "100 000 Entrepreneurs" organise des témoignages de chefs d’entreprise et de responsables associatifs dans les collèges, les lycées et l’enseignement supérieur en France. A l’âge où les premières interrogations professionnelles apparaissent, nous semons dans la tête des jeunes générations l’idée qu’entreprendre peut être une source d’opportunités et d’épanouissement.

Si vous aussi vous souscrivez à cette initiative, allez sur le site 100000entrepreneurs.com pour la rejoindre.