L'analyse des besoins est la phase la plus importante du processus de vente. C'est là que vous trouverez une base sur laquelle vous construirez la pérennité de vos ventes. C'est lors de cette phase que vous décidez de votre future stratégie, de la sélection des offres, etc,
C'est aussi pendant cette phase que le client prend conscience de ses besoins pour vos produits et services, et là aussi qu'est prise la décision déterminant si l'exigence du client par rapport à ces besoins est suffisamment forte pour ensuite pouvoir éventuellement conclure un marché.
La phase des besoins consiste pour l'essentiel en des questions à poser au client. Il est donc possible d'avoir l'impression que la phase des besoins n'existe que pour permettre au vendeur de collecter des informations afin de formuler une offre et de choisir sa future stratégie commerciale.
Il est bien sûr important que vous preniez, autant que possible, la situation du client comme point de départ. la chance de signer un bon de commande augmente évidemment en proportion de l'adéquation de votre proposition avec la situation du client.
La façon dont le client perçoit sa situation est une question d'expérience, et cette expérience peut être influencée. L'influence est importante pendant la phase de présentation, lorsque vous avancez les arguments en faveur de votre proposition, mais elle l'est encore plus pendant la phase des besoins. La raison est simple : c'est parce qu'il n'y a pas de meilleure façon d'influencer le client que de poser des questions.

Découverte: mise en place d'une stratégie

1. Les composantes propres aux besoins

 
2. Une stratégie spécifique
Mettre en évidence le besoin explicite en structurant le questionnement.

Premier niveau: le client n'est pas satisfait de la situation actuelle

QUESTIONS DE SITUATION
Les questions de situation ont pour objectif de comprendre le contexte, les attentes, les manques et les insatisfactions du prospect dans sa situation actuelle.
Exemple:
- "Comment nourissez-vous vos chevaux aujourd'hui?" "de la façon XXXX".

QUESTIONS SUR LES INSATISFACTIONS OU PROBLEMES
Les questions de situation ont créé un lien positif avec le client, montré que l'on s'intéressait sincèrement à sa situation et permis d'obtenir des informations factuelles et précieuses.
Elles ont préparé le terrain pour des questions qui vont chercher à faire ressortir les insatisfactions. En effet, on sait par expérience qu'un client exprime rarement ses besoins de façon parfaitement claire et explicite mais émet plus généralement une insatisfaction, un mécontentement, une difficulté, une insuffisance, un problème. C'est ce que l'on appelle un besoin implicite.
Exemple:
- "Votre cheval est-il en pleine forme?" "non, je trouve que son poil est terne, qu'il digère mal et qu'il ne récupère pas très vite de ses efforts".

Deuxième niveau: le client est satisfait

QUESTIONS SUR LES CONSEQUENCES
Les questions de conséquence ont pour objectifs de faire exprimer par le prospect les conséquences négatives à rester dans la situation actuelle de façon à augmenter son désir de trouver une solution (le faire acheter et non lui vendre).
Exemple:
- "Cela a-t-il un impact sur sa performance?" "oui, depuis un certain temps, il est moins volontaire..."

QUESTION DE SOLUTION
La question de solution consiste à reformuler et à valider les points sur lesquels le prospect est prêt à agir et donc sur lesquels on pourra développer une argumentation efficace.
Le vendeur va stratégiquement se servir du problème identifié comme maillon d'enchaînement pour connaître le désir de changement et transformer le besoin implicite en besoin explicite.
Exemple:
"Si je comprends bien, vous trouvez que votre cheval digère mal et qu'il est fatigué. Seriez-vous intéressé par un produit nouveau qui améliorerait sa condition physique rapidement?"

Si la réponse est oui, le vendeur peut présenter son produit en insistant sur l'aspect digestif, l'effet sur le poil et la forme physique.

On part du principe que l'on est toujours plus enclin à défendre une solution que l'on a soi-même trouvé. Il est donc beaucoup plus efficace de faire découvrir au client tous les bénéfices qu'il pourrait tirer du produit que de lui exposer les solutions et qu'il acquiesce passivement.
Le vendeur doit avoir toujours en tête un bénéfice possible que le client pourrait trouver dans l'utilisation du produit dans l'hypothèse où il n'en trouvearit pas lui-même.

Vous pouvez constater qu'à partir d'une stratégie simple, la découverte des besoins devient aisée. En préparant cette stratégie, vous oserez davantage poser des questions.

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Ce livre ressemble à tout sauf à un ouvrage de management. Pourtant, c'est un véritable outil de réflexion sur l'organisation d'une entreprise. Avec une particularité: il est présenté sous la forme d'une fable illustrée.

Un beau jour, Fred, un pingouin un peu plus curieux que les autres, découvre que la banquise est en train de fondre et risque de se briser. Après moult hésitations, il décide de faire part de ses inquiétudes à Alice, l’un des membres du Conseil des dix. La suite de l’histoire rend compte de leurs questionnements et de leurs efforts pour convaincre les autres membres du Conseil de l’imminence du danger et de la nécessité de modifier les habitudes de la tribu. Doit-on croire Fred ? Doit-on mettre au courant le reste de la colonie au risque de provoquer un mouvement de panique ? Quelles sont les solutions envisageables ?
Les héros de cette fable – Louis (le Chef du clan), Chouchou (le favori de ces dames), NonNon (l’« ancien » qui dit toujours non) ou le Professeur (l’« intello ») – nous parlent de résistance au changement et d’actions héroïques, d’obstacles apparemment insurmontables et de tactiques pour les déjouer.
Nourrie des travaux de recherches de John Kotter, professeur à Harvard et spécialiste de la conduite du changement dans les organisations, cette fable a déjà aidé des milliers d’individus et d’entreprises grâce au modèle de changement en huit étapes qu’elle met en scène. Alerte sur la banquise ! est une histoire à mettre entre toutes les mains : avec humour et perspicacité, elle en dit long sur nos résistances au changement et constitue un guide de réflexion à l’heure où de grands bouleversements s’annoncent dans notre monde contemporain.

Le livre détaille, en outre, les huit étapes d'un changement organisationnel réussi.

Déjà fragilisés par la crise, les managers doivent aussi affronter une profonde remise en cause de leur mode de fonctionnement. Ceux qui s'en sortent sont les managers qui obtiennent des résultats à court terme, tout en gardant la hauteur indispensable à leur fonction. C'est dans la tourmente que l'on reconnaît les bons capitaines!

"En matière de management, c'est comme dans l'art, beaucoup d'appelés, peu d'élus!" Ces propos ont au moins le mérite de la clarté, même s'ils ne sont guère encourageants dans la conjoncture actuelle. Une conjoncture dans laquelle, avant de s'interroger sur "suis-je ou non un bon manager?", la plupart des "managers" en viennent à se demander ce que peut bien, être le management tout court.
Jusqu'aux années 80, les choses étaient relativement simples: le manager gérait, dans une période de croissance, des moyens et des hommes avec des objectifs relativement définis. Aujourd'hui, les cartes sont brouillées. L'incertitude quant aux perspectives à moyen et longs termes ne facilite pas la tâche de ceux qui ont à gérer d'autres hommes, à quelques échelon où ils se situent dans la hiérarchie. On n'est plus en situation d'allocation des ressources mais de mise en tension créatrice des individus. Il n'empêche que beaucoup de "middle managers" ont l'impression d'être pris entre le marteau et l'enclume: ignorants de l'avenir de leur entreprise et du leur, on leur demande néanmoins de continuer à mobiliser leurs troupes autour d'objectfs flous. Cela en évitant, dans le même temps, de laisser transparaître une quelconque angoisse qui aurait un effet boule de neige sur l'ensemble de leurs troupes. Depuis quelques années, on assiste à un rejet des difficultés de l'encadrement supérieur vers l'encadrement intermédiaire, taxé par la direction de conservatisme. Car, l'incertitude est liée à la "crise" mais aussi aux méthodes de management elles-mêmes et à la manière d'exercer le pouvoir. Nous sommes dans une période où les idées et les théories concernant la gestion sont dans une phase de changement rapide et les pratiques ont du mal à suivre: il y a donc un décalage entre ce que l'on dit et ce l'on fait.
Autre décalage, celui de la pression du court terme. L'une des tâches traditionnelles du manager était d'avoir une vision à long terme, de prévoir. Aujourd'hui, conjoncture oblige, les résultats immédiats priment. En conséquence, on recherche à présent des gens capables d'être sous pression et de mettre la pression sur leurs collaborateurs pour obtenir des résultats à court terme.
Qui dit pression, dit tensions: le manager doit donc être aussi un habile négociateur. et pourtant, les entreprises qui ont réussi sur vingt ans sont celles qui ont le plus innové et crée de la valeur ajoutée, donc avec des managers ayant une vision à long terme. Court terme, long terme, c'est bien l'illustration que le profil du "bon manager" évolue au fil du temps et qu'il varie considérablement suivant le type d'entreprise: même si le court terme est aujourd'hui plus présent qu'hier, un manager d'une entreprise de haute technologie aura une vision du long terme nécessairement plus aigüe que celui d'une société de grande distribution.
Que la situation est compliquée... Le manager doit donc mobiliser sur des objectifs incertains, en obtenant des résultats à très court terme, tout en ne négligeant pas le long terme... Et en plus, sa légitimité même de manager est en cause ! Dans les années 70-80 régnait en effet l'ère du "tous managers". Pour réussir dans l'entreprise, il fallait nécessairement "manager". Avec parfois des dégâts considérables: en témoignent les cohortes d'ingénieurs passés au fil du temps dans des fonctions d'encadrement, se mettant ainsi dans des situations de surdimensionnement et de contrainte.
L'idéologie managériale était telle que l'on n'osait pas refuser une "promotion" à un poste d'encadrement. Aujourd'hui, des "top managers" (retour en force de l'actionnariat et des conseils d'administration) aux managers opérationnels (incertitude des objectifs, mutations culturelles affectant la notion de pouvoir), jusqu'à l'encadrement intermédiaire (disparition pure et simple), la remise en cause est généralisée.

Manager n'est plus un métier en soi

Aux Etats-Unis, où l'on n'est jamais en retard d'un gadget, on ne parle d'ailleurs plus de "managers" mais de "leaders". Et il apparaît clairement, aujourd'hui, qu'être manager n'est plus un métier en soi, il faut avoir une compétence technique, être manager de quelque chose.
La remise en cause actuelle ne doit pourtant pas conduire au pessimisme. Elle est salutaire: dans les années 70-80, c'était la grande utopie, tout le monde il est beau , tout le monde il est gentil, mais l'entreprise n'est pas une famille! C'est un lieu de production, elle prime sur les hommes. Conséquence: le propre d'un responsable, c'est de savoir tout le temps qu'il est un oiseau sur la branche, ce qui ne doit pas l'empêcher de s'investir totalement dans l'entreprise, c'est un militant d'une cause, mais pour une période donnée.
Une prise de conscience difficile pour le "middle management" qui ne sait pas encore que "même s'il est le noyau dur de l'entreprise, il n'en est est qu'un élément variable. Un manque de culture économique lié, à l'omniprésence des ingénieurs dans cette catégorie socioprofessionnelle...

Une peur qui peut conduire au conformisme

En attendant, nos brillants managers ont la trouille. Une trouille qui les conduit au conformisme. "Si je suis en ligne de mire, je suis menacé". Grave, car,  dans une entreprise, c'est le dirigeant qui donne le ton, et lorsqu'il dit A, cela se traduit par 100A dans les échelons inférieurs.
Une note de bon sens pour conclure. Dans le grand maelströn actuel, une constante surnage: pour être un "bon" manager, encore faut-il avoir soi-même une dimension humaine forte. Misanthropes s'abstenir !

Voici une sélection de citations sur le thème du management. Pour méditer, pour réfléchir ou s'étonner, elles sont là pour nous accompagner.

Règle n°1: le chef a toujours raison. Quand le chef a tort, se reporter à la règle n°1. C'est injuste mais c'est comme ça. Heureusement, on est toujours le chef de quelqu'un.

Il n'est pas indispensable de garder toujours le même point de vue; personne ne peut nous empêcher de devenir plus intelligent. Adenauer, Konrad

La gestion de l'économie n'est ni de gauche ni de droite. Elle est bonne ou mauvaise... Ce qui compte, c'est ce qui marche. Blair,Tony

Si vous savez bien gérer un business, vous pouvez bien gérer tous les autres. Branson, Richard

Un manager vraiment bon ne se réveille pas le matin en se disant « aujourd'hui, je vais réduire les coûts », pas plus qu'il ne se réveille en décidant de respirer. Buffet, Warren

La chance n'existe pas; ce que vous appelez chance, c'est l'attention aux détails. Churchill, Sir Winston

Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. Ford, Henry

En matière de management, tout est possible, à condition d'écouter, d'avoir de la patience et de la détermination. Ghosn, Carlos

Si je ne fais pas de fautes, c'est que je ne prends pas de décisions. Johnson, Robert Wood  

Le management est le plus vieux des métiers et la plus récente des professions. Lowell, Lawrence

Le management est l'art de prendre des décisions à partir d'informations insuffisantes. Rowan, Roy

Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles. Sénèque

Qu’est-ce qu’un bon manager ? Pour répondre à la question, l’agence de conseil en ressources humaines Cubiks a réalisé une enquête auprès de 450 salariés répartis dans 8 pays européens.
A la lecture des résultats de cette enquête, on observe que les attentes des salariés envers leurs patrons sont importantes. Plus de 70 % des cadres estiment que leurs patrons ont été contre-performants dans leur travail pour des raisons de management et 60 % avouent avoir quitté une entreprise ou un poste pour des raisons de management. Le management apparaît donc comme un élément central dans la vie des salariés. Pour comprendre ce qui est, à leurs yeux, le meilleur et le pire du management, l’enquête s’est penchée sur les actions jugées les plus démotivantes et les plus motivantes. Parmi les premières, deux actions sont considérées comme particulièrement démotivantes : quand le manager accorde une augmentation de salaire insatisfaisante et quand il s’approprie l’une des réalisations du salarié. Les sondés citent aussi le manque de soutien sur un projet ou sur une tâche difficile (8 % des salariés considèrent cette action comme la plus démotivante), ou le manque de justesse d’une évaluation (7 %).

Parmi les actions motivantes, trois sont mises en avant : le soutien des managers dans les périodes de crise, la reconnaissance ou les félicitations du chef, le soutien de celui-ci pour obtenir une promotion.
Au final, près de 40 % des salariés plébiscitent comme principale qualité du manager son «honnêteté dans ses feedbacks». 17 % des salariés apprécient un manager «ouvert aux feedbacks». L’empathie et l’écoute sont donc des qualités indispensables. La fidélité vis-à-vis de ses collaborateurs est également citée parmi les qualités importantes du manager.