 |
|||||||
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
| Vu dans la presse |
|
Le Modèle DISC
|
|
Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.   |
|
Le management
situationnel
|
|
Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de
discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de
décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
|
|
Le MBTI |
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
|
|
Préférences cérébrales |
|
|
La fenêtre de JOHARI
|
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
|
|
Le modéle
Blake et Mouton
|
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement
axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur":
uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique":
négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un
minimum d'instructions, d'information et de présence.
|
|
lecteur(s) en ligne
|
| Pour nous contacter |
Grâce à Pytagor , vous pouvez en effet "créer votre bureau en ligne pour accéder de n'importe où, à vos fichiers, gérer vos contacts, adresses Internet et autres " mais aussi "créer votre communauté avec vos amis qui vous connectent à leurs amis, pour faire connaître votre page web, blog, CV, vidéo, musique et en découvrir des nouveaux ... " .Les documents ainsi créés et sauvegardés peuvent être "partagés" avec vos amis ... une idée intéressante dans le cadre d'un travail de groupe et qui permet accessoirement d'utiliser n'importe quel poste informatique là où vous vous trouvez.
Mobilité professionnelle, arrivée et départ d'étudiants, élargissement de la famille, départ à la retraite... Les Français auraient-ils la bougeotte ? Il faut croire selon les statistiques. Plus de 2 230 000 foyers déménagent chaque année (source: La Poste), ce qui fait qu'un tiers des Français a changé d'adresse ces cinq dernières années.
Que faire si l'analyse un peu lucide de notre domaine de responsabilité réel montre que l'on s'est fait avoir en acceptant des objectifs sur lesquels on n'a pas vraiment les leviers de contrôle ? Dans une telle situation, il y a toujours deux portes de sortie : la petite et la grande.
Envie de décompresser ? Faites un petit tour sur le site de Brother & Brother, Blog Video satirique mettant en boite le monde de l'entreprise et des RH en particulier, il nous donne rendez-vous en clair sur Canal +. Ce sera à partir du 10 septembre 2006 à 13h35, tous les dimanches, entre la nouvelle émission de Laurence Ferrari et la Semaine des Guignols.
B&B, c’est d’abord une équipe de choc : un boss tyrannique, une secrétaire hystérique, un DRH en fin de course, un consultant aux dents longues, ou encore un dénommé « Mayard », souffre-douleur de Monsieur le directeur. Lequel prend un malin plaisir à passer ses rapports à la broyeuse avant même de les avoir lus. B&B, c’est aussi une ambiance qui « déchire ». Aucune occasion n’est perdue de procéder à des « analyses comparatives de façon projective ». Même pour prendre un café à la machine, il faut réfléchir à la « problématique stratégique » avant de sélectionner ou non la touche « sucre ». B&B, enfin, c’est une mission : « Adresser les problématiques clients afin d’implémenter des dispositifs transversaux et structurants et les aider ainsi à développer leur potentiel de valeur ajoutée. » No comment.
Vous l’aurez deviné, le ton général se révèle plutôt grinçant. Caricature ultracorsée ou mise en scène à peine déformée de la réalité, à vous de juger. Jean-Michel Hua, à l’origine du concept, s’est inspiré de son expérience perso pour monter des sketches à l’humour corrosif – il fut banquier à Wall Street et à la City avant de devenir publicitaire. Ce sont lui et quelques-uns de ses amis – acteurs pro ou en herbe – qui campent le staff déjanté de Brother & Brother.
A écouter les portables sonner dans les trains et à constater qu'une conversation sur le trajet Nantes-Paris est coupée environ 200 fois par les aléas du réseau, à observer les efforts méritoires des abonnés pour maintenir le contact contre vents et marées ( "Tu m'entends ? Ah, je n'ai pas de signal, plus de batterie, ça va couper", etc...), j'en arrive à la conclusion que sur les quelques 50 millions de portables en circulation, la plupart ne sont équipés ni d'un vibreur ni d'un bouton marche-arrêt. Une culture du portable est en train de se généraliser, autour de l'idée que l'on doit pouvoir être joint tout le temps instantanément.
L'entreprise est souvent décrite comme un lieu de violence et de souffrance quotidienne où s'affronterait les antagonistes les plus criants. 
« Je croyais avoir fait tout ce qu’il fallait pour motiver mon équipe mais je commence à douter de mes collaborateurs et de mes capacités à les diriger. Ils ont tous des besoins, des capacités et des intérêts différents et je me sens obligé de m’occuper d’eux individuellement. J’ai prévu des réunions hebdomadaires mais la moitié arrivent en retard ou se montrent systématiquement défaitistes. Que puis-je faire pour susciter un peu d’enthousiasme et d’engagement ».Ce témoignage illustre la problématique lambda de nombreux managers. Leur bonne volonté et leur application à bien faire semblent impuissantes à générer les réussites qu’ils attendent de leur équipe. Puisées parmi les meilleures techniques de teambuilding, voici quelques leçons de leadership inspirées par ceux qui les vivent chaque jour sur le terrain.
L’engagement ne se décrète pas
« Réalisons-nous que le peu d’échos que nos objectifs trouvent sur le terrain n’a rien à voir avec les facultés de compréhension de nos collaborateurs, ni même avec leur capacité à s’enthousiasmer. Ce manque d’initiative et d’ardeur provient uniquement de l’impossibilité qu’ils ont à s’engager. Faute de savoir ce qu’il y a à faire. Chaque fois que nous omettons de traduire nos visions, nos stratégies, nos décisions en plans d’action. Nous semons la frustration et la démotivation parmi nos équipes pour ne récolter finalement que des échecs. Seul l’engagement dans l’action confère une réalité à la conviction, à la motivation et à l’enthousiasme. Se focaliser sur l’action est totalement indispensable. C’est mettre les femmes et les hommes de l’entreprise en face d’un ouvrage à accomplir et non d’un vœu à réaliser. Les ouvrages sont en effet l’affaire des hommes. Les vœux restent le domaine réservé des magiciens ou des fées ».
Une aspiration n’est pas un objectif !
« L’engagement que réclament nos collaborateurs consiste à traduire en objectifs clairs à poursuivre, en actions concrètes à réaliser puis en succès à remporter ce qui n’est au départ qu’intuition, hypothèse et projet. Combien de stratégies d’entreprise égrainent-elles ainsi de pures aspirations sans jamais préciser les actions concrètes à entreprendre. Déclarer que l’objectif essentiel de l’entreprise est de devenir numéro un dans son domaine d’activité n’a jamais mobilisé personne ».
Qui dit confiance dit vérité
« Si nous avons de profonds doutes sur la faculté de notre entreprise à atteindre ses résultats, si nos prévisions à propos du marché nous inquiètent et que nous ne disons rien de tout cela, nous efforçant au contraire de tenir des discours optimistes pour éviter de démobiliser nos collaborateurs, nous devons nous attendre à ce qu’ils ne soient pas dupes. En effet, ils se démotiveront. Mais ils le feront plus parce qu’ils auront perdu confiance en nous qu’à cause de la difficulté de la situation. Il en va exactement de même dans la situation opposée ».
L’élixir de la conviction
Nombre de managers s’efforcent de chasser de leurs discours toute subjectivité, tous sentiments qui viendraient altérer l’objectivité et la logique de leur démonstration. Ceux-là sont convaincus que l’on dirige par la rigueur et la vérité de ses discours. Ils pensent que leurs collaborateurs adhèrent à leurs projets par la raison et ils multiplient les arguments. Ils sont férus de présentations Power Points reprenant tableaux et statistiques. Ils considèrent leur devoir accompli lorsqu’ils ont réussi à tout poser en équations. Ils ne comprennent pas, alors, l’indifférence qui leur fait le plus souvent écho et se lamentent vite sur le genre humain. Combien ils ont tort de ne pas puiser à la source de leurs sentiments cet élixir de conviction qui ferait toute la différence.
| Il n’y a pas de vent favorable quand on ne sait pas où on va. Une étude menée par International Research LTD démontre le lien étroit qu’il y a entre la performance de l’entreprise et la capacité de son management à diffuser auprès du personnel une vision claire. A l’item « le management donne une direction claire pour l’entreprise », les sociétés les plus performantes obtiennent en moyenne auprès de leurs personnels un taux d’approbation supérieur de 13% à celui de la moyenne des entreprises |
Evaluez la cohésion de votre équipe
Ce test doit vous permettre de mesurer la cohésion interne de votre équipe et vous aider à identifier les problèmes. Voyez dans quelle mesure les affirmations suivantes s’appliquent à votre équipe et attribuez les points correspondants.
1 = ne s’applique jamais
2 = s’applique rarement (dans 20% des cas)
3 = s’applique parfois (dans 40% des cas)
4 = s’applique souvent (dans 60% des cas)
5 = s’applique presque toujours (dans 90% des cas)
Vos collaborateurs
1. arrivent tôt et partent tard, terminant si nécessaire le travail à domicile.
2. assistent régulièrement aux réunions de travail prévues et mettent en oeuvre les décisions qui y sont prises..
3. réussissent à accomplir les tâches fixées par l’équipe.
4. s’efforcent d’améliorer la qualité du travail d’équipe et évitent de travailler « dans leur coin ».
5. réussissent à accomplir les tâches fixées par l’équipe.
6. s’efforcent d’améliorer la qualité du travail d’équipe, font circuler l’information.
7. s’entraident systématiquement.
8. font appel à l’aide ou à l’assistance extérieure lorsque l’équipe ne parvient pas à résoudre un problème.
9. arrivent à l’heure aux réunions et y apportent leur contribution.
10. partagent leurs loisirs avec d’autres collaborateurs.
11. s’efforcent d’être à la hauteur des responsabilités qui leur ont été confiées par l’équipe, ne justifient pas leur inaction par une insatisfaction imputable aux autres.
12. conservent une attitude positive lorsque l’équipe ne tourne pas rond.
13. s’enthousiasment à l’idée de collaborer en vue d’atteindre les objectifs de l’équipe.
14. s’efforcent de ne pas décevoir leurs collaborateurs et prennent leurs responsabilités en cas de problème.
15. n’hésitent pas à assumer un surcroît de travail afin que l’équipe puisse atteindre ou dépasser les objectifs fixés.
16. souhaitent la réussite de l’équipe, ne polluent pas l’ambiance avec des rumeurs
17. sont satisfaits de leur rôle au sein de l’équipe, ne se sentent pas en concurrence.
18. s’efforcent de consolider l’esprit d’équipe et ne colportent pas de rumeurs.
19. tiennent comptent du feedback relatif aux performances de l’équipe et sont ouverts à la résolution de problèmes..
20. favorisent le collectif au détriment de l’individuel et jouent la transparence.
Si votre score est inférieur à 40, il vous reste du pain sur la planche pour souder votre équipe. Un score compris entre 40 et 70 indique que la cohésion interne peut encore être améliorée. Si vous obtenez un score supérieur à 70, votre équipe est cohérente et performante.
Source :
« Améliorer les performances de son équipe », Robert bacal, Maxima Editions
« Le management en pratique », Collectif, Chantecler
« Être authentique, donner du sens », Michel Fabre, Les Presses du Management
